近兩年來，阿里、拼多多等不斷加碼本地生活業務，抖音、快手等新銳勢力也在快速擴張，試圖憑借流量優勢在外賣、到店業務中分一杯羹。

為此，美團發起了一場“防守反擊戰”，通過組織架構調整，重新整合“核心本地商業”，增加企業內部的協同效應；此外，美團還進一步攻入下沉市場，把戰火燒到敵人腹地。

美團的“反攻”已見成效，據其最新發布的三季報顯示，美團實現營收935.77億元，同比增長22.4%；凈利 137 億元，同比增長高達 307.5%，整體業績超出市場預期。

其中，三季度美團凈利潤大幅增長的原因，除了到店和外賣兩大業務，一則是新業務大幅減虧，從去年同期的 51 億元收窄至 10 億元；二則是即時配送業務的快速增長，其中，美團閃購日均單量突破1000萬單，閃購用戶數及交易頻次均實現雙位數的同比增長。

今年年初，美團一度跌破發行價。王興在去年三季度的財報會上表示，目前股價只反映外賣估值。從年初開始，美團股價便開始“谷底反彈”，這意味著資本市場似乎開始找到美團的“新價值”，在外賣、到店之外，美團的“新故事”要從哪里開講？

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新業務“減虧”成亮點

2024年以來，美團的營收和利潤數據均表現突出。在營收方面，美團三季度實現營收935.77億元，僅次于阿里、騰訊、拼多多，距離千億軍團更近了；在利潤方面，美團已連續兩個季度實現經營利潤超100%增長。

其中，作為美團掙錢主力的核心本地商業（餐飲外賣、餐飲到店、閃購、酒旅等業務）實現收入693.7億元，同比增幅為20.2%。

具體到細分業務，美團即時配送訂單量達71億筆，同比增長14.5%；即時配送收入同比增長20.9%，達到278億元，配送收入增速高于訂單量增長，意味著單均配送收入更高了，能夠為美團帶來增量利潤。

另外，美團到店酒旅業務的表現也不錯，數據顯示，美團三季度到店酒旅業務訂單量同比增長超過 50%，年活躍商戶數也再創新高。

簡單來說，美團的外賣、到店等核心業務更賺錢了，基本盤更穩健，帶動美團走入良性發展周期。在三季報電話會上，美團CFO陳少暉也提到，美團當前的發展方向和發展戰略非常健康，盈利能力一直在逐漸提升。

由此可見，美團在這場自上而下、自內而外的“防守反擊戰”已見成效。今年以來，美團迎來了組織架構的高頻變動，包括將美團平臺、到店事業群、到家事業群和基礎研發平臺將合并成為“核心本地商業”板塊，這是美團首次對整體業務板塊設立單獨CEO進行管理。

這也奠定了美團后續幾次組織架構調整的基調，從這幾次組織架構變動中可以看出，美團正在進一步精簡架構，并積極發揮到家、到店這兩塊核心業務之間的協同作用。

與此同時，美團也調整了外賣業務的經營目標，不再將GMV放在首位，而是將重點追求訂單量的增長。在這之后，美團進一步加入到價格戰中，包括推出新業務“拼好飯”；同時升級“神會員”福利，通過低價優勢搶占更多場景的流量入口，并進一步深入下沉市場。

種種努力之下，美團不僅守住了其在外賣市場的規模優勢，還進一步穩固消費者的心智，這也體現在美團的三季報中。

目前，除了核心本地商業運營效率提升，美團新業務（美團優選、小象超市、B2B餐飲服務、共享單車、充電寶等）也在三季度繼續減虧，虧損同比收窄近八成。

其中，小象和優選等零售型業務的增長較強，除了美團優選外，美團其他新業務作為一個整體在第三季度都實現了盈利。

隨著小象、閃購業務的收入增長，美團的即時零售業務也開始走“上坡路”。美團核心本地商業CEO王莆中提到，2024 年1月- 8月，在縣域等下沉市場，美團即時零售訂單量同比增長 54%。

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各大巨頭補課“即時零售”

早在2018年，美團就通過發力閃購業務，切入即時零售賽道；2019年，美團再推出“美團買菜”，進一步加碼生鮮即時零售。

盡管美團已經成為外賣領域的翹楚，但外賣業務本就有著高人力成本和低客單價的特點， 為了平衡上游高昂的配送成本，同時抬高配送客單價，美團布局即時零售是一個必然的選擇，能夠將存量用戶的“流量價值”充分釋放。

不過，瞄準即時零售市場的并不只美團一個，京東、阿里、抖音等巨頭也開始進一步加碼。

京東在APP內新增“秒送專區”，布局外賣業務，覆蓋生鮮、商超、茶飲咖啡等多個業態，目前已有超過100個知名品牌開通了京東秒送旗艦店；

阿里旗下餓了么則在今年10月發布了最新戰略級項目——近場品牌官方旗艦店，依托于即時電商平臺，由品牌商家直接運營或與平臺深度合作運營的線上店鋪。

美團也在不斷加碼即時零售。去年底，美團將美團買菜升級為小象超市，由生鮮零售轉向超市零售，向全品類邁進；今年10月，美團發布閃電倉“繁星計劃”，表示到2027年，美團閃電倉數量將超10萬個。

“即時零售”在本地生活市場上并不算“新故事”，以每日優鮮、叮咚買菜、盒馬為代表的生鮮電商，早就通過前置倉模式“內卷”了一輪，但結局卻是慘烈的，每日優鮮在燒光140億元后宣布倒閉，盒馬創始人侯毅甚至表示前置倉是個偽命題。

可為什么僅僅兩年時間，“即時零售”又再次“死灰復燃”，關鍵在于市場和消費者的變化。

首先，相較于上一代消費者，年輕一代沒有囤貨習慣，他們更關注“速度”，超50%的年輕消費者希望在購物當天就能收貨，他們的“購物隨機性”，推動了即時零售業務的發展。

其次，在低價戰中苦熬的電商平臺，也需要尋找“新故事”。以美團為例，盡管外賣、到店業務依然是深厚的“護城河”，但隨著電商流量見頂以及其他平臺的入局，美團也需要新的增量。

在這樣的背景下，場景更豐富、需求持續增長的即時零售生意，自然就被視為新的增長曲線，更重要的是，美團可以通過“即時零售”實現資源協同，進一步提升運營效率。

最后，則是前置倉模式的二次進化。初代前置倉模式之所以難以跑通，在于生鮮商品損耗率高、履約成本高，但毛利率卻很低，要盈利并不容易。

再加上初代前置倉模式一直處于“開疆拓土”階段，既要快速拉新，又要推高客單價和降低運營成本，這幾乎是“不可能三角”。

不過，如今的前置倉模式已經進化到2.0階段，通過進一步豐富商品品類，比如加入購買頻次較高、毛利率較高的生活必需品，可以大幅提升前置倉復購率，也能降低損耗。

另外，相較于每日生鮮等打頭陣親自建倉，當下市場已經探索出了成本更低的“倉店合一模式” “合作建倉模式”等，進一步提高了前置倉運轉效率建倉，擺脫“燒錢擴張”的困局。

比如美團與名創優品合作打造的閃電倉“24H超級店”，自7月投入運營以來，已鋪設了1800多個SKU。

美團核心本地商業CEO王莆中提到，美團自己下場拓展即時零售供給的閃電倉業務，是零售業最大的機會。

目前即時零售仍在擴品類、擴用戶，還沒有到消費分層的階段，但基于外賣形成的即時零售生態正在養成，未來實體零售的各種業態都可以做外賣，而配送網絡是即時配送業務的基石。

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美團將外賣當快遞用？

據摩根士丹利報告預測，2030 年，中國即時零售市場規模將以20%的復合年增長率增長至 2萬億元人民幣。

目前，美團已經喝到了“頭啖湯”，據雷鋒網報道顯示，美團閃購近期的日均訂單量約900萬單，整體客單價在80元左右，按此推算，其年交易額在2500億元左右。此外，美團閃購整體訂單增速保持在35%~40%之間，高于市場預期的20%增速。

對于“將外賣當快遞用”，美團有自己的底層邏輯。至今為止，美團的外賣業務仍然不太賺錢，但卻為其他的業務帶來可觀的流量，而且，這部分用戶有著粘性度高、目的性強、消費頻次高的特點，是非常活躍的流量，以高頻的外賣業務去帶動低頻的到店酒旅。靠著這套模式，美團培養了本地生活難得的消費心智，特別是主動消費場景，這也讓美團在這層面擁有遠低于抖音的獲客成本。

在即時零售的語境里，龐大騎手和成熟的算法組成了運力網絡相當于是互聯網時代的“新基建”，我們可以參考微信之于騰訊的價值，微信作為騰訊生態鏈的重要入口，可以將超13億微信用戶導入到騰訊視頻、音樂、閱讀、游戲等產品來變現，流量就是價值。

對美團來說也是如此，通過高粘性的外賣業務可以形成 “飛輪”，為到店、閃購等業務引流，當“飛輪”跑起來之后，美團生態的流量池就更穩了，這也是美團三季報業務亮眼的原因之一。

美團在即時零售領域有自己的“護城河”，但其他對手也在加速打造差異化優勢。

京東七鮮在近期掀起新一輪價格戰，這也體現了京東在整合供應鏈方面的優勢，通過“數字化+本地供應鏈整合+即時配送”三大核心能力，京東將能進一步降低供應鏈成本，提升各個環節的效率。

阿里則在近期重組矩陣，在盒馬宣布重啟前置倉后，由盒馬繼續主攻生鮮產品；今年7月，淘寶小時達升級為其一級流量入口，接下來小時達將與餓了么達成合作，同時面向淘寶天貓商家開放入駐，只要有本地倉，能滿足即時配送需求，進一步增加供給方面。

抖音“小時達”也在加速，其拓展路徑與京東秒送、淘寶小時達相似，都是一邊增加供給，一邊撬動線下商家參與，但不可忽視的是，抖音的最大差異化優勢在于流量。

不過，摩根士丹利認為，美團最有可能抓住即時零售機會，其預計2030年美團將占據即時零售市場50%的份額。

按美團的預測，從長遠來看，即時零售將占到整個電商市場10%以上的份額，差不多是 1.3 萬億的市場份額，如果美團真的能吃下一半，那就是數千億的龐大增量。

除了外賣業務這一“護城河”之外，美團還能如何持續進化，才能成為即時零售的“新王”？

首先，組織架構的進一步提效。今年8月，王興公布了公司組織架構調整的新進展，稱組織架構更加扁平，提升了管理效率。

以“核心本地商業”業務的整合為例，各業務團隊之間的整合，可以幫助美團更好地識別消費者的需求，為商戶帶來更多價值，同時增強產品定價能力和消費者心智占有率。

其次，以“數字+科技”賦能零售行業發展。近年美團也在AI方面大手筆布局，推出了針對B端和C端的AI智能助手；同時也成立子公司在無人配送和通用機器人領域布局，進一步提升數字化、標準化、履約質量等能力，更好地為商家和消費者服務。

最后，在產品供給、前置倉規模、渠道布局上，美團都在積極尋找盟友，包括跟名創優品合作建倉；跟快手合作布局短視頻賽道；跟蘇寧易購合作增加3C品類供給等。

一直以來，美團都是穩扎穩打型選手，其商業模式決定了平臺必須聯合商家、用戶、騎手

共建穩定的生態系統，才能實現多方共贏。

過去一段長時間，美團既需要頂住壓力守擂，也要需要思考如何拓展生態系統，在經歷了“補貼燒錢”的階段后，零售渠道的流量開始重新在線上線下分配，美團核心本地業務之間也迎來了更強大的協同效應。

歷史像一個輪回，唯一不變就是變化，不過，美團已有了更從容面對變革的底氣。

本文轉載自伯虎財經，作者：楷楷